“Organisaties in tijden van veranderingen – hoe krijg je de mensen mee”.
De ontwikkelingen in de wereld volgen elkaar in ras tempo op. Om nog maar niet te spreken van de impact van een corona-crisis op mens en maatschappij. Er zijn ontwikkelingen waar we invloed op hebben. Overheden schrijven beleid, waar wetten aan gekoppeld worden. Hieruit volgt bijvoorbeeld een energietransitie of een wet kwaliteitsboring, waar we ons als organisatie aan moeten conformeren en eventueel transformeren.
Er zijn ook ontwikkelingen waar we in eerste instantie geen invloed op hebben. Dat is vaak een crisis. Een crisis vraagt direct anticiperen. In dit jaar voelen we als maatschappij de impact van een crisis. De komst van corona doet ons beseffen dat we niet alles naar onze hand kunnen zetten. Wat een uitdaging is voor de een, is een kans voor de ander. Belangrijk is dat organisaties een stevige fundering hebben staan. Financieel gezond zijn is een belangrijk onderdeel van deze fundering.
Maar hoe je het ook wendt of keert, in een proces van verandering – of het nu een crisis betreft of vanuit een visie is gedreven – is draagvlak een van de belangrijkste succesfactoren. Draagvlak is nu een van de worstelingen waar onze overheid mee te kampen heeft inzake de corona-crisis. Draagvlak! Dat geldt ook voor organisaties als het gaat om de bedrijfsvisie. Hoe krijg je medewerkers en ketenpartners mee in de transitie?
Vast herkenbaar? Onze organisatie Groothuis Bouwgroep, is continu in beweging. In verandering zou je kunnen zeggen. En ook de corona-crisis vraagt wendbaarheid. Wendbaar om de crisis te bestrijden. Wendbaar om de toekomstbestendigheid te garanderen. Stilstaan is geen optie.
En in dat proces van continue in beweging zijn, het proces van transitie, heb ik een aantal zaken ontdekt die belangrijk zijn als je met een organisatie door dit soort processen gaat.
Ik ontdekte dat de veranderingen in bedrijven, en hoe je dat aanpakt, niet zo nieuw zijn – er is immers niets nieuws onder de zon. Niet in de 20ste eeuw en ook niet in het leven van een van de grootste ondernemers uit de oudheid. Ik heb het over de Mozes die een compleet volk, inclusief vrouwen, kinderen en vee, vanuit Egypte door een woestijn naar Israel moest verplaatsen. Met mensen die in de kern van de zaak eigenlijk helemaal niet wilden verhuizen. Hun bestaan in Egypte was hard werken, maar een onbekende toekomst schrok wel af.
Nu – onze visie luidt: Ondernemerschap is rentmeesterschap, wij bieden vastgoed oplossingen voor nu en later.
We weten allemaal dat een visie die je op papier zet, niet zomaar door mensen wordt omarmt. En dat is wel nodig wil een visie ook daadwerkelijk de noodzakelijke veranderingen tot stand brengen. Juiste communicatie is cruciaal. Dat is een hele uitdaging. Draagvlak creëren is belangrijk, anders is de missie mislukt.
Dat gold ook voor Mozes. Hij vond zichzelf een slechte communicator. Daarom werd zijn team uitgebreid met twee andere personen. Zijn broer Aäron, die een betere communicator was dan Mozes, en zijn zus Mirjam, die vooral beter was in de meer menselijke kant van het ondernemerschap. En samen vormden ze een sterk team om draagvlak te creëren.
Wat ik de afgelopen jaren heb geleerd is dat een sterk team heel belangrijk is. Een team met mensen die op bepaalde zaken veel beter zijn dan jij. Daar is durf voor nodig. Immers het is spannend om iemand aan te nemen die op vlakken beter is dan jijzelf. Maar wij hebben ontdekt dat een frisse blik groei geeft. De stap om samen te werken met mijn collega Jeroen Landman is daar een mooi voorbeeld van.
Gedurende de volksverhuizing kwam Mozes obstakels tegen. Sommige klein, die makkelijk op te lossen waren, anderen ingewikkeld en vroegen om keuzes die moeizaam en pijnlijk waren.
Ook dat hebben wij meegemaakt. Wanneer je ruim 60 jaren bestaat wisselen goede en minder goede tijden zich af ook in het ondernemerschap. Dit vraagt soms om drastische keuzes, en dat geeft onrust onder je mensen. Moeten al die veranderingen nu wel? Kan het niet bij het oude blijven? De mensen onder Mozes zeiden dan ook regelmatig: “Waren we hier maar nooit aan begonnen. Waren we maar in Egypte gebleven”. Maar ze vergaten dat Egypte geen optie is. Net als alles bij het oude laten geen optie is. Weerstand… Hoe ga je daar mee om?
Verandering doorlopen legt een enorme druk op je directie en managementteam, zowel professioneel als privé. Het kan je aan het twijfelen brengen. Hebben we wel de juiste keuzes gemaakt? Je raakt in onbalans, je werk kan je zo beheersen. Je veerkracht is weg.
Wat heel belangrijk is in zo’n situatie is dat je goede adviseurs hebt en ook werkt aan je eigen vitaliteit. Mozes had een wijze schoonvader en die zei: je doet veel te veel dingen zelf. Ook zaken die je beter kunt delegeren aan anderen. Leg de verantwoordelijkheid voor bepaalde zaken veel lager in de organisatie. Zorg dat jij je bezig houdt met die zaken, die anderen niet kunnen zoals de langer termijn planning en het implementeren van de visie.
Deze aanpak slaagde bij ons. Mensen in onze organisatie gingen doen wat ze op het voetbalveld tijdens het coachen van de kinderen ook doen, of tijdens een vrijwilligerstaak bij een stichting. Medewerkers namen steeds meer verantwoordelijkheid, ze kregen én namen eigenaarschap!
Voor mij best een lastige. Ik was gewend om overal wat van te vinden, en soms behoorlijk directief Met de teams kwam er meervoudig leiderschap. En als directie ben je dienend aan de organisatie. Je faciliteert. Dat betekent loslaten, óf anders vastpakken. Natuurlijk, als directie blijft het je taak om afwijkingen te signaleren, maar vooral mensen in hun kracht zetten, te motiveren en te inspireren. Dienend Leiderschap! Dat vergt allereerst bewust worden van je eigen gedrag en de impact op anderen.
En de weerstand bij de medewerkers? Geef duidelijkheid. Zet kaders neer. De werkmiddelen, gereedschap, computers, alles dient in orde te zijn. Investeer in je mensen en middelen. En zorg voor veiligheid, iedereen mag er zijn. Dit blijft overigens voortdurend investeren. De dialoog zoeken en perspectief bieden zijn cruciaal.
Inmiddels is onze organisatie behoorlijk gegroeid. En waar ik vroeger iedereen persoonlijk kende is dat inmiddels niet meer mogelijk. Belangrijk vind ik dat de medewerkers zich gekend voelen. Het MT is hier cruciaal in. Als leiderschapsteam dragen zij ook de waarden uit, elk op hun eigen manier, maar met als doel om de medewerker te doen ontwikkelen, medewerkers in hun kracht te zetten.
Uit een enquête bij ons personeel blijkt dat niet salaris de belangrijkste drijfveer is om hier te werken, maar onderlinge contacten en persoonlijke ontwikkeling. Een smiley bij je medewerker is een smiley bij de klant. Dat zorgt voor rendement.
Ik heb een beeld geschetst van de reis van ons als organisatie in tijden van transitie. Er is nog een punt dat het waard is om te noemen: heb geduld.
Iemand zei eens tegen mij: ‘transitie van organisaties duren wel 10 jaar’. Bij Mozes bleek het zelf nog veel langer te duren.
Het geeft aan: heb geduld. En dat is bij ondernemers vaak niet de beste eigenschap.
Bij Mozes duurde het zelfs 40 jaar…
En dan kom ik uit op de kracht van familiebedrijven. Het gaat uiteindelijk niet om de mensen, de directeuren, leiders, MT-leden… wij mogen slechts een stukje toevoegen aan het geheel. Het gaat om de basis die gelegd is, het fundament. En bij familiebedrijven wordt daar op doorgebouwd.
Groothuis Bouwgroep is vele jaren ouder dan ikzelf. Er licht een geschiedenis van generaties achter ons, en kansen voor de toekomst voor ons. Dat ik hieraan een bijdrage mag leveren is iets wat ik koester.
Wanneer zijn we op plaats van bestemming? Als organisatie ben je altijd op reis, stilstaan is immers geen optie.
Waarom deel ik dit?
Ik geloof dat wij als organisaties een verschil kunnen maken. Als leiders van grote en kleine ondernemingen draag je een verantwoordelijkheid. Er is ons heel wat toevertrouwd. Klanten, medewerkers, ketenpartners. Zij staan in verbinding met jouw bedrijf of organisatie. Als organisatie mag je waarde toevoegen aan producten en diensten, maar hoe je dat doet creëert waarde bij mensen, gezinnen, leefomgevingen. Dat heeft een vele grotere impact! Ondernemerschap is rentmeesterschap!
Rendementen in geld zijn nodig voor continuïteit, maar rendementen in welbevinden en vreugde maken het verschil.